Steigende Finanzierungskosten, volatile Märkte und wachsende regulatorische Anforderungen prägen das wirtschaftliche Umfeld 2026.
Für Unternehmerinnen und Unternehmer wird damit ein professionelles Finanzierung- und Liquiditätsmanagement zur zentralen Führungsaufgabe. Entscheidend ist nicht allein die Rentabilität – sondern die Fähigkeit, Zahlungsströme präzise zu steuern und finanzielle Spielräume zu sichern.
Liquidität aktiv steuern – nicht nur verwalten
Ein häufiger Fehler im Mittelstand ist die reine Betrachtung des Kontostands. Moderne Liquiditätssteuerung basiert dagegen auf rollierenden Planungen über mindestens 6 bis 12 Monate.
Praxiskennzahlen:
-Zielwert operative Liquiditätsreserve: 2-3 Monatsfixkosten
-Liquiditätsgrad I (Cash Ratio): mindestens 20-30 %
-Liquiditätsgrad II (Quick Ratio): idealerweise >100 %
Ein Maschinenbauunternehmen mit 5 Mio. EUR Jahresumsatz und monatlichen Fixkosten von 250.000 EUR sollte somit eine frei verfügbare Liquiditätsreserve von mindestens 500.000-750.000 EUR vorhalten, um kurzfristige Schwankungen abzufedern.
Unternehmen, die monatliche Liquiditätsvorschauen mit Szenarioanalysen (Best-/Worst-Case) erstellen, erkennen Engpässe im Durchschnitt 3-6 Monate früher als Unternehmen ohne strukturierte Planung.
Working Capital: Gebundenes Kapital freisetzen
Im Working Capital liegt oft erhebliches Potenzial. Bereits kleine Verbesserungen haben spürbare Wirkung.
Forderungsmanagement
-Durchschnittliche Forderungslaufzeit (DSO) im Mittelstand: häufig 45-60 Tage
-Zielwert: 30-40 Tage
Praxisbeispiel:
Ein Handelsunternehmen mit 8 Mio. EUR Jahresumsatz reduziert seine DSO von 55 auf 38 Tage. Ergebnis:
Liquiditätsfreisetzung von rund 370.000 EUR – ohne zusätzliches Fremdkapital.
Digitale Rechnungsstellung, konsequentes Mahnwesen und klare Zahlungsbedingungen sind hier zentrale Hebel.
Lagerbestände
-Zielgröße Lagerumschlag: branchenabhängig, aber häufig mindestens 6-8 Umschläge pro Jahr
-Kapitalbindung im Lager: oft 15-25 % des Jahresumsatzes
Praxisbeispiel:
Ein Produktionsbetrieb mit 10 Mio. EUR Umsatz senkt seine Lagerquote von 22 % auf 17 %.
Freigesetztes Kapital: 500.000 EUR, die zur Schuldentilgung oder für Investitionen genutzt werden können.
Finanzierung diversifizieren – Risiken streuen
Die klassische Hausbank bleibt zentraler Partner. Gleichzeitig haben sich Kreditvergabestandards verschärft. Zinssätze für mittelständische Unternehmenskredite bewegen sich – je nach Bonität – aktuell häufig zwischen 4,5 % und 7 %.
Unternehmen sollten daher ihre Finanzierungsstruktur prüfen:
Beispielhafte Finanzierungsbausteine:
-Förderdarlehen mit Zinssätzen teilweise unter Marktniveau
-Leasing (Schonung der Eigenkapitalquote)
-Factoring (sofortige Liquidität aus Forderungen)
-Beteiligungskapital bei Wachstumsprojekten
Eine ausgewogene Kapitalstruktur kann beispielsweise aus
60 % Eigenkapital / 40 % Fremdkapital bestehen – je nach Branche und Risikoprofil.
Unternehmen mit einer Eigenkapitalquote von über 30 % erhalten in der Regel deutlich bessere Finanzierungskonditionen als Betriebe unter 20 %.
Investitionen trotz Unsicherheit strategisch planen
Gerade in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten sichern Investitionen die Wettbewerbsfähigkeit. Digitalisierung, Automatisierung oder Energieeffizienzprojekte führen häufig zu Kostensenkungen von 10-20 % innerhalb weniger Jahre.
Praxisbeispiel:
Ein Logistikunternehmen investiert 400.000 EUR in eine automatisierte Tourenplanung.
Ergebnis:
-12 % geringere Kraftstoffkosten
-15 % reduzierte Dispositionszeit
-Amortisation nach ca. 2,5 Jahren
Entscheidend ist dabei die Abstimmung von Investitionsvolumen, Tilgungsfähigkeit und steuerlichen Abschreibungsoptionen.
Frühwarnsysteme etablieren
Unternehmen sollten klare Schwellenwerte definieren:
-Eigenkapitalquote < 20 % Handlungsbedarf
-Operativer Cashflow negativ über 2 Quartale Analyse erforderlich
-Forderungsausfälle > 3 % des Umsatzes Risikoprüfung
Digitale Controlling-Tools ermöglichen eine monatliche Analyse dieser Kennzahlen. Unternehmen mit strukturiertem Controlling weisen statistisch eine um bis zu 40 % geringere Insolvenzwahrscheinlichkeit auf.
Kommunikation mit Kapitalgebern
In angespannten Phasen ist Transparenz entscheidend. Banken bewerten nicht nur Zahlen, sondern auch Managementqualität und Planungsfähigkeit.
Unternehmen, die:
-regelmäßige Reportings liefern,
-realistische Planungen vorlegen,
-Risiken offen kommunizieren,
erhalten in der Praxis deutlich höhere Bereitschaft zur Prolongation oder Anpassung bestehender Kreditlinien.
Fazit: Zahlen als Steuerungsinstrument
Finanzierung und Liquiditätsmanagement sind 2026 keine rein kaufmännische Pflichtübung, sondern strategisches Führungsinstrument.
Konkrete Kennzahlen, strukturierte Planung und aktive Steuerung von Working Capital entscheiden über Stabilität und Wachstumsfähigkeit.
Unternehmerinnen und Unternehmer, die Liquidität als zentrale Managementgröße begreifen, sichern nicht nur ihre Zahlungsfähigkeit – sie schaffen die Grundlage für Investitionen, Innovation und nachhaltigen Unternehmenserfolg.
Wir bieten individuelle, maßgeschneiderte und passgenaue Lösungen aus einer Hand für nationale und internationale Unternehmen jeder Rechtsform und Größe, Unternehmer, Vereine, Stiftungen sowie Privatpersonen, in den Bereichen:
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